O que 40 anos dentro da indústria me ensinaram sobre produtividade
Seis lições que não estão nos manuais de Lean — aprendidas em engenharia de processos, produção, projetos e gestão, em fábricas reais.
Ler artigoLean é reduzir pessoas? A pergunta que precisa ser respondida antes de começar
Se a equipe acredita que melhorar o processo elimina o próprio posto, ela não vai melhorar o processo. E estará certa. O que fazer com a capacidade liberada.
Por Alberto NakamuraConsultor em Transformação Lean e Gestão Industrial
Essa é a pergunta que mais escuto em treinamento — quase sempre no intervalo, em voz baixa, longe do gerente. E é uma pergunta legítima, que merece resposta direta em vez de discurso.
A resposta curta
Lean libera capacidade. O que a empresa faz com essa capacidade é uma decisão de gestão, não uma consequência do método.
Quando um trabalho que exigia oito pessoas passa a exigir seis, duas coisas podem acontecer: a empresa demite duas pessoas, ou realoca essas duas pessoas para algo que agrega valor — absorver demanda que estava sendo recusada, internalizar uma operação terceirizada, reduzir hora extra, formar um time de melhoria, cobrir o crescimento sem contratar.
O método não decide isso. A direção decide.
Por que a resposta importa tanto
Porque a operação não é ingênua. Se o time percebe que apontar um desperdício pode custar o posto do colega — ou o próprio —, ele deixa de apontar. E o programa acaba, não por sabotagem, mas por autopreservação, que é um comportamento perfeitamente racional.
Já vi isso acontecer de forma explícita: numa planta em que houvera demissão logo após um ganho de produtividade, dois anos depois o programa seguinte não conseguiu arrancar. Ninguém dizia não. Simplesmente nada era encontrado. Trinta pessoas olhando para um processo cheio de desperdício e relatando que estava tudo bem.
A confiança, uma vez quebrada nesse ponto específico, custa anos para voltar.
O compromisso que precisa ser explícito
Empresas que fazem isso bem declaram a política antes de começar, por escrito e em voz alta:
Nenhum colaborador será desligado como resultado direto de uma melhoria de processo que ele mesmo ajudou a implantar.
Esse compromisso não impede a empresa de fazer ajustes de quadro por queda de mercado, mudança de portfólio ou reestruturação. São coisas diferentes, e a distinção é compreendida pela operação quando é comunicada com honestidade.
O que o compromisso faz é separar duas mensagens que, quando se misturam, destroem o programa: “melhore o processo” e “corte custo com pessoal”.
E quando a redução é inevitável?
Existem situações em que a empresa está em dificuldade real e o ajuste virá de qualquer forma. Nesse caso, minha recomendação é dura mas consistente: faça o ajuste primeiro, com transparência, e comece o Lean depois.
Misturar as duas coisas contamina o método por anos. A operação vai sempre associar melhoria a demissão, e o próximo gestor pagará essa conta.
O que a experiência mostra sobre produtividade e emprego
Um dado que costuma surpreender em treinamento: as operações mais produtivas que conheci não são as que têm menos gente. São as que têm gente fazendo coisas mais valiosas.
A fábrica que eliminou movimentação desnecessária não demitiu o operador — passou a produzir mais com o mesmo turno e deixou de recusar pedido. A que reduziu setup não cortou o preparador — liberou capacidade que absorveu a demanda de um cliente novo. A que padronizou a montagem não diminuiu a equipe — reduziu o retrabalho, que era feito por essas mesmas pessoas em hora extra.
Produtividade e emprego só são inimigos quando a empresa não tem para onde crescer. Quando tem, são a mesma coisa vista de dois ângulos.
O oitavo desperdício é sobre isso
Taiichi Ohno listou sete desperdícios. O oitavo — talento não utilizado — foi acrescentado depois, e é o mais caro de todos: o conhecimento de quem faz o trabalho e nunca é perguntado.
Uma empresa que trata pessoas como custo a reduzir está, por definição, desperdiçando o único recurso que melhora com o tempo. Máquina deprecia. Processo copiado é alcançado. Pessoa que aprende a resolver problema fica melhor a cada ano — e não é replicável pela concorrência.
É por isso que, no Sistema Toyota de Produção, respeito pelas pessoas não é um valor de parede. É a condição operacional para que a melhoria contínua exista.
Como responder essa pergunta na sua empresa
Se você lidera uma operação e vai começar um trabalho de Lean, prepare a resposta para três perguntas antes do primeiro treinamento:
- O que faremos com a capacidade liberada?
- Qual é o compromisso formal com quem participar da melhoria?
- Quem vai comunicar isso, e quando?
Se as três respostas forem claras, o time se engaja rápido. Se forem vagas, a operação vai preencher o vazio com a interpretação mais defensiva possível — e ela raramente estará errada em fazê-lo.
